L’entreprise libérée, ça marche ? L’exemple de Ferpection_background

“Ce n’est surtout pas un modèle, c’est une philosophie”, voilà comment Thibault Geenen, CEO de Ferpection, résume l’entreprise libérée.

Ferpection, agence spécialisée dans le conseil UX et la recherche utilisateurs, créée en 2014 et qui compte une vingtaine de collaborateurs, est un des porte-drapeau de cette philosophie en France. Pour l’auteur Isaac Getz, qui a théorisé ce concept d’entreprise libérée, il s’agit d'une “forme organisationnelle dans laquelle la majorité des salariés sont totalement libres et responsables des actions qu’ils jugent meilleures pour l’entreprise”.

« Ce n'est surtout pas un modèle, c'est une philosophie. »

Les bonnes pratiques à adopter et les pièges à éviter

Pour qu’une philosophie comme celle-ci tienne la route, il lui faut des bases solides. Comme d’autres entreprises au management libéré, Ferpection admet l’importance de plusieurs principes tels que la transparence, la hiérarchie “organique”, l’autonomie décisionnelle, le travail à distance ou encore l’importance du collectif et du recrutement.

Le culte de la transparence

La transparence est la clé de voûte du dispositif. En effet, si on veut rendre un maximum d’autonomie aux équipes, et les responsabiliser, il faut leur en donner les moyens en acceptant de partager et de s’approprier une stratégie, des objectifs financiers… Cette quête de la transparence, chez Ferpection, est illustrée par le fait que la grille des salaires est visible de tous. L’intérêt de cette pratique est de lever un tabou, mais pas seulement. C’est aussi une formidable opportunité de travailler sa marque employeur et de se différencier sur le marché du recrutement de talents.

Une hiérarchie “organique” au service de l’autonomie décisionnelle

Nous avons été éduqués à la mode “top-down”, ne serait-ce qu’à l’école” constate Thibault. Cette organisation descendante est la plus répandue dans nos entreprises aujourd’hui encore. Les entreprises libérées se distinguent en conférant à chaque membre une autorité sur une thématique donnée. La personne qui a cette autorité est responsable de prendre la décision. Toutefois, cela ne l’empêche pas de consulter les autres membres de l’équipe pour se nourrir d’avis extérieurs. Cela permet en plus d’engager ces gens sans pour autant devoir se plier à leurs recommandations. “Evidemment, si tous les avis consultatifs me déconseillent de prendre une décision, cela fait réfléchir. Mais il peut arriver qu’une décision soit prise y compris à contre courant de l’avis du fondateur. Et cela n’est absolument pas un problème. Tous ceux qui à priori ne sont pas d’accord avec la décision ont une sorte d’obligation de moyens. Ils doivent jouer le jeu et respecter la décision prise en lui donnant une chance d’être la bonne”. Cette autonomie décisionnelle est un des fondements de la culture des entreprises libérées.

Une organisation du travail “libérée” des bureaux

L’entreprise libérée s’appuie souvent sur une organisation du travail “en remote”.  Le télétravail est la norme. A titre d’exemple, il n’y a que quatre places au bureau de Ferpection (pour 20 collaborateurs). Cette organisation est à l’origine de quelques anecdotes (“la poule de notre Product Designer s’invite régulièrement à nos calls”) mais elle est très appréciée des équipes souvent lassées par la culture présentéiste de certaines grandes entreprises. Surtout, “le travail à distance, si l’on est entraîné, discipliné et équipé” est une réelle opportunité” !

Le sens du collectif

Le travail à distance, la transversalité et la transparence, tout ce qui fait le sel de ce type d’organisation, ne plaît pas forcément à tout le monde.  Certains salariés peuvent par exemple se sentir isolés. Dès le recrutement, il est souvent possible d’identifier les profils qui pourraient se révéler incompatibles avec la philosophie et donc la culture de l’entreprise. Dans la durée, il est aussi important de nourrir chaque membre de l’équipe. Ainsi, chacun peut être responsable d’un sujet transverse, et ce indépendamment de son domaine de compétence. A titre d’exemple, un consultant UX pourrait ainsi travailler sur la grille des salaires ou le canva des entretiens de recrutement. Cette transversalité va permettre de démultiplier le sens du collectif, en donnant à chacun une clé de la maison.

réunion

Aussi, d’une manière générale, les collaborateurs de ce type d’organisation doivent faire preuve d’une grande capacité d’écoute. Les plus juniors sont coachés, notamment pour leur permettre très rapidement de pouvoir assumer leur autonomie décisionnelle. Sans ce coaching, il peut il y avoir de la pression, voire une certaine crispation. Équilibrer les forces avec les bons dosages d’initiatives personnelles, de confiance, de professionnalisme et de coaching est un enjeu important de ce type d’entreprise et elle passe beaucoup par la culture d’entreprise. Cette culture doit permettre de s’épanouir tout en sachant jauger ses compétences, son niveau de responsabilisation et sa manière de contribuer à la société.

Un concept réservé aux petites structures ?

Des entreprises de différentes tailles ont intégré cette philosophie dès le milieu du XXème siècle. Si la firme américaine Gore-Tex a pu être érigée parmi les pionnières de ce modèle avec ses équipes-projets et ses horaires libres, on peut également citer Harley-Davidson et ses différents cercles et leaders multiples ou bien encore Doist et son fonctionnement en “full-remote”. En France, d’autres entreprises peuvent être considérées comme libérées. C’est le cas par exemple de la biscuiterie Poult et ses circuits de décisions raccourcis.

Dans un contexte où reconnaissance et autonomie sont de plus en plus demandées par les collaborateurs, l’entreprise libérée peut faire office de remède miracle. Est-ce une tendance durable pour autant ? Un effet de mode ? En tous cas, à en croire Thibault Geenen, le concept a de beaux jours devant lui. Prochaine étape : convaincre les grandes multinationales d’introduire une dose de “liberté” dans leurs organisations. Un beau challenge à relever !

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